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一个海尔员工的一周年工作反思

在海尔已经工作了一年，虽然还是不能认同这种企业文化，但总结了下工作中的经验，希望能够向各位前辈们讨教下不足，通过交流，促使自己进步。

终端促销

首先需要说明的是，在海尔是很注重短期效益的，一切考核都是以当期的业绩为基础。在这种文化下，销售中确定了决胜终端的理念，在海尔的高速成长期，广告营销投入很少的情况下，终端直销员发挥了不可估量的作用。

这种终端营销理念，是充分考虑了国内消费者购物时喜欢货比三家的特点，通过系统全面的直销员培训，对于不同的顾客、产品卖点和竞争对手都制定了详尽的推销方式，并且由业绩直接被考核的产品经理，经常在卖场监督，会直接对对手促销方式做出相应调整，由此构成了全面的终端营销体系。能够快速、灵活的反应，符合国内节日促销的特点。

这对于外来的品牌是毫无概念的，因为在国外卖场一般都习惯尊重消费者的自主选择，没有单独品牌的销售人员，甚至有的卖场不准安排直销员。在没有考虑中国特色的情况下，诸如日韩品牌一味的广告投入，根本就意识不到自己的顾客是怎么在卖场里被“拐”走的。

由于其它品牌的员工是很少进卖场的，更不会像海尔将所有新入职的员工都拉到卖场站几个月的柜。因此海尔的终端营销文化是根深蒂固的，由此形成的海尔营销，更多是节假日商场的促销造势，为此商流的人还自信的称在中国的营销方式要比国外先进的多。

比方说，外来品牌在卖场的宣传贴上习惯采用人性化、时尚美观等词语，以此来拉近距离，使消费者对产品产生好感及购买倾向，却没有考虑到在终端有更为强势的直销员，会使消费者在决策时对其产生依赖心理。因此诸如海尔、海信的国产品牌，会在产品的宣传贴上最醒目的位置直接列明产品优点，便于直销员讲解和比较。

海尔决胜终端的理念，也有很大的弊端，最主要的就是销售都集中在直销员这个很低的层面，本部的营销人员层次不高，至今连明确的品牌形象都没有。因为在海尔，业绩的考核方式是由张瑞敏规划的，与正常公司的大有不同，有着很强的功利性，在预算压力很大的情况下，眼下的销售直接影响到收入，没有人会去考虑去做短期内无法衡量的工作。

海尔内部

在海尔，张瑞敏是一个不得不说的人，在企业发展的初期，打质优牌，利用媒体对造势的追捧，很快成为了中国的一流企业。但是在巨大光环下，很难发现同国外优秀企业家一样的企业战略或理念。因为有中国特色的是，张瑞敏的公务员出身，使得他更愿研究组织结构、人员激励方面的问题。从刚进厂人手一本的文化手册，和厂内到处贴着的标语，都是最初学习日本的生产线管理和自创的企业制度，过多的精力倾注在研究内部人员而不是外部竞争环境，使得海尔的组织结构不断的变化，产品策略和营销手段却老套、迟钝。

同时，海尔的组织结构是自上而下的，上级的决策直接形成了下级的考核，缺乏足够的沟通。比如海尔最先进的物流系统，直接要求一步到位，仿照DELL的零库存管理，却没有考虑行业环境的差异，原材料价格普遍上涨时，缺乏战略储备，在价格战中第一个倒下了。

在这种情况下，组织结构的僵化，外部环境改变，上级会缺乏下级的足够反馈。同时内部人员的流动率高，员工多为刚毕业两三年，缺乏经验，也没有为企业长久工作的意愿。如果等到质量战略不再有效的时候，恐怕很难有动力转变企业战略，去在设计或者营销上寻找突破口。

国内对手

相对终端营销的最大缺点是没有品牌营销，仅靠卖产品功能很难摆脱国内竞争对手，国内企业的低价策略和直销员的相互诋毁、拆台，使得海尔很难形成令人信服的品牌形象，由此既要跟国内的低端品牌抢夺市场份额，又想保住高端产品的利润，现在每上升一步都很困难。

在国内，海信是海尔最具威胁的竞争对手，作为同城兄弟，海信内部有很多既是海尔跳槽过去的，终端营销手段有过之而无不及，海信大打技术卖点，针对注重性价比的细分市场，同时对于海信的中低端产品线，更能发挥直销员的优势。因为直销员在高端产品上的促销能力并不强，例如海尔不用洗衣粉的洗衣机，引进的是日本技术，适合日本衣物勤洗和环保的环境，在国内普遍受到洗不干净的质疑，并且贵出两千多元的价格很难用节省几包洗衣粉来解释，靠以前的促销方式不但提升不了销量，而且对品牌价值贡献不大。

对于高端产品，日韩品牌缺乏有效的本土化策略，自以为少有优势的产品拿到国内肯定有市场，却没有针对的细分消费群体。相对西门子应该是最具潜力的竞争对手。就产品而言，海尔的出口内销产品，要比西门子引进国内的过时生产线先进，但西门子却能卖得更贵。其主要原因在于西门子的品牌定位。利用捆绑营销，将家电与德国百年工艺和宝马、奔驰汽车联系起来，强调高端的生活品味。同时本土化策略做得很到位，展台的布置和直销员的选择都很细心，仅有的展位处处注重审美的品味和高品质的家居。西门子直销员多是秀气、时尚的江南女子类型，和海尔能说会道的大妈级别显然不同。由此高端消费者不会听进去海尔的产品有多先进、实惠，对洋品牌的忠诚度很高。西门子抓住的这个细分市场和树立起的品牌形象，才是一个真正的高端品牌定位。

技术研发

对于国内家电企业不注重研发的说法，也是不无道理的，因为家电产品的更新换代，多是靠高档生产线或核心零部件的引进，比如滚筒洗衣机的超薄机型和自动称重功能，都是引进的意大利全套生产线。生产部门能做的只是优化流程、降低成本，在没有核心技术、生产线设计、改造能力的情况下，所谓的研发也就显得无足轻重。

但随着技术的进步，产品的科技含量越来越高，国内家电企业也就渐渐的沦为加工厂。比如对开门大冰箱，风冷控制、质量工艺要求极高，更像是工业产品，需要建立研发平台，对于每项技术都有逐步改进的流程。而相对于海尔原先的拆解、仿造方式很难形成技术的积累。由于质量隐患，海尔对开门冰箱在海外部有定时炸弹之称，经常因为客户的质量投诉而连累到出口的市场部。

海尔海外

在海外市场，海尔一直坚持自有品牌的策略，发展得很缓慢。由于国内营销依赖直销员的短平快打法，在国外根本就不试用。并且生产型企业，上面的老总很难去理解营销的理念，营销预算做得很低。所以至今为止，海尔的广告投入就是在各个国家最繁华的地带树立几个广告牌，这样上面的老总即能看得懂，也不至于认为钱花得冤枉。像这种面子工程，是海尔在海外营销唯一能做的，正因为现在的海尔不是以营销为导向，至今连统一的品牌形象、广告用语和产品规划都没有，也不难理解为什么做自有品牌会这么难。

同时在海外部自上而下的等级制度，使得每一个新兴的市场，都面临着很高营销预算的压力，但为了节省开支，销售人员都在国内，缺乏足够的市场调查和分析，一旦销售势头上升，便会盲目的乐观估计，大量出口以达到预算。所以在国外贸易公司会造成很高的库存，影响产品的周转速度，老型号的堆积，影响了新产品的导入，使得产品缺乏竞争力。但由于海尔的人员流动率很高，海外部80%的员工毕业不超过三年，能够亲自去市场的机会没有几次，缺乏长期的市场规划，所以总是犯着同样的错误也就不难以置信。

市场分化

以海尔海外市场的经验来看，海外的贸易公司凭借有优势的产品、较低的价格，经过几年的发展，多会走两种极端：一种是卖不上去的贸易公司，比如海尔欧洲，产品会集中在廉价的店铺里销售，更像是发家前的三星，被作为地摊货甩卖。另一种是像海尔美国贸易公司，凭借质优价廉的中国产品和总部为了面子上不遗余力的支持，发展得很快。模式就有些像南方的“好孩子”，国内提供有竞争力的产品，在海外市场只要有成熟的渠道和行销手段，抓住时机，市场的拓展会很迅速。

但同样出现的危机是：贸易公司掌握着销售的话语权，会不断寻找更质优价廉的产品，渐渐的摆脱了海外部的控制，经常私下在国内联系产品的供应商，与美国贸易公司的谈判，也常常需要张瑞敏亲自出面才能解决。

由于家电属于耐用品，使用寿命长，产品的差异化不明显。欧洲米勒、博世西门子等常以百年传承的品牌历史和家族的亲切感作为卖点，更使得外来品牌难以进入。曾整理过一个品牌打入欧洲市场的案例，其关键是抓住年轻的一代，改变购买的惯性。首先通过信息化，用网络、电话对顾客和售后的技术服务人员提供支持。因为在国外，小品牌的售后多是外包给其他品牌或专业的售后服务商，维修的人工成本，能赶上低端产品的价格，因此出现质量问题的机器，换新往往比维修更划算，所以降低售后服务的成本，也会显得非常重要。其次是缩短产品的使用周期，降低成本，使得高端产品只卖中端产品的价钱，向年轻一代宣传高科技、尖端产品的人性化和智能带来的便利，让消费者对老品牌的笨重、耐用产生反感。同时通过设计、色彩的运用，迎合年轻一代对时尚产品的爱好。正如戴尔和宜家一样，改变消费者对产品的传统印象，加快行业更新换代的速度，能够较为有效的进入市场。

组织改造

海尔海外部在07年进行组织调整，重新划为三个部门，一个是以各个贸易公司为中心的市场部，通过平台化缩短与市场的距离，加大对市场的控制力。一个是大项目团队，一方面以大客户、大渠道为中心，另外继承了中国特色的是承接政府项目，凭借中国政府的关系竞标一些亚非拉第三世界国家的政府公房，虽然产品档次不高，但出口量相当大，还为此专门在北京成立了政府关系部门。

其实国外品牌和连锁卖场的关系，不比国内企业和国美的关系好多少，进入卖场品牌的产品被按性能分成了高中低档进行销售。相对于品牌价值，由过去消费者对产品品质的依赖，逐渐转移到对于卖场服务的依赖上，削弱了产品的品牌价值。同时，连锁卖场通过自建品牌产品的销售，来树立起连锁卖场的品牌形象。这种机遇，对于OEM供应商来说，不但是大订单的采购，加快了产品的周转率，也摆脱了售后的高昂人工成本。

台湾、印度经济的发展受惠于电子和软件业的外包，同样随着家电连锁卖场自主品牌产品代工和像GE品牌产品的外包，必将培育起一批像台湾灿坤一样，专业从事OEM制造、研发的家电企业。随着生产链上各环节专业度的提高，像DELL、苹果专于销售和设计，或像鸿海、富士康专于生产和研发，这些集中在微笑曲线两端的企业，才有足够的积累建立起竞争壁垒，而中国二十年不变的低人力成本，也将有利于培育起一批精于生产链前端的企业。

尽以此纪念毕业工作的这一年，虽然忍受不了海尔的工作环境，但还继续苦苦的支撑着。希望自己能够快点进步。

（中国水泥网 转载请注明出处）

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